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  • 裁员

    裁员,是经济性裁员的简称,是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的?#24418;?#23454;施经济性裁减人员的企业,可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    ?#24418;?#21517;: 裁员 英文名: cut down the number of persons employed;reduce the
    ?#24418;?#21517;: 裁员 英文名: cut down the number of persons employed
    别称: 经济性裁员 拼音: cái yuán
    定义: 因用人单位的原因解除劳动合同的情形
    主要分类: 经济性裁员、结构性裁员等
    安徽11选5走势图

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    法定条件/裁员 编辑

    裁员裁员
    企业在两种情况下可以裁减人员:一种情况是濒临破产,被人民法院宣告进入法定整顿期间;另一种情况是生产经营发生严重困难,达到当地政府规定的严重困难企业标准。此外,企业裁减人员,还应当严格依照法律和有关规章规定的程序进行。企业只有具备了法定条件并严格按照法定程序进行,裁减人员才是合法的,以裁减人员的方?#25509;?#32844;工解除劳动合同才是?#34892;?#30340;。[4]

    法律法规/裁员 编辑

    第四十条 有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:[1]
    (一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行?#25165;?#30340;工作的;
    (二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
    (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。
    第四十一条 有下列情形之一,需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的,用人单位提前三十日向工会或者全体职工?#24471;?#24773;况,听取工会或者职工的意见后,裁减人员方案经向劳动行政部门报告,可以裁减人员:
    (一)依照企业破产法规定进行重整的;
    (二)生产经营发生严重困难的;
    (三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的;
    (?#27169;?#20854;他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行的。
    裁减人员时,应当优先留用下列人员:
    (一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;
    (二)与本单位订立无固定期限劳动合同的;
    (三)家庭无其他就业人员,?#34892;?#35201;扶养的老人或者未成年人的。
    用人单位依照本条第一款规定裁减人员,在六个月内重新招用人员的,应当通知被裁减的人员,并在同等条件下优?#26085;?#29992;被裁减的人员。
    第四十二条 劳动者有下列情形之一的,用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同:
    (一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健?#23548;?#26597;,或者?#20260;?#32844;业病病人在诊断或者医学观察期间的;
    (二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
    (三)患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内的;
    (?#27169;?#22899;职工在孕期、产期、哺乳期的;
    (五)在本单位连续工作满十五年,且距法定退休年龄不足五年的;
    第四十三条 用人单位单方解除劳动合同,应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的,工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见,并将处理结果书面通知工会。
    第四十四条 有下列情形之一的,劳动合同终止:
    (一)劳动合同期满的;
    (二)劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;
    (三)劳动者?#21171;觶?#25110;者被人民法院宣告?#21171;?#25110;者宣告失踪的;
    (?#27169;?#29992;人单位被依法宣告破产的;
    (五)用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的;
    第四十五条 劳动合同期满,有本法第四十二条规定情形之一的,劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是,本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止,按照国家有关工伤保险的规定执行。
    第四十六条 有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:
    (一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;
    (二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;
    (三)用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的;
    (?#27169;?#29992;人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的;
    (五)除用人单位维?#21482;?#32773;提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形外,依照本法第四十四条第一项规定终?#26500;?#23450;期限劳动合同的;
    (六)依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的;
    第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
    劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
    本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
    第四十八条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

    法律规定/裁员 编辑

    《中华人民共和国劳动法》第二十七条规定:“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难,确需裁减人员的,应当提前三十日向工会或者全体职工?#24471;?#24773;况,听取工会或者职工的意见,经向劳动行政部门报告后,可以裁减人员。用人单位依据本条规定裁减人员,在六个月内录用人员的,应当优先录用被裁减的人员。?#38381;?#37324;的“报告‘仅指?#24471;鰨?#26080;批准的含义。”优先录用“指同等条件下优先录用。

    用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个,只要满足其中一个条件即可以实行经济性裁员:

    一是因生产经营状况发生严重困难,濒临破产,被人民法院宣告进入法定整顿期间。“法定整顿期间”指的是企业为了?#25351;辞?#20607;债务的能力,依照《中华人民共和国破产法》《民事诉讼法》的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。如企业经营不善,难以清偿到期债务,就可能被债权人申请破产。如企业只是遇到暂时的困难,经过一段时间的运作就可以?#25351;辞?#20607;能力,则企业可以和债权人达成和解协议,并由法院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束,企业仍不能清偿债务,则由法院宣告企业破产。“进入法定整顿期间”?#24471;?#20225;业经营十分困难。

    裁员裁员

    二是生产经营发生严重困难,达到当地政府规定的严重困难企业标准,确需裁减人员的,可以裁员。

    裁员是集中的辞退员工,所以某些与个别员工解除劳动合同的条件不在适用。同时由于裁员往往牵涉面较大,因此在程序上受到法律的严格限制。

    由于裁员是用人单位的原因造成的,劳动者没有过错,因此如果劳动者符合以下四个条件之一的,就不得被裁减:

    (一)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

    (二)患病或者负伤,在规定的医疗期内的;

    (三)女职工在孕期、产期、哺乳期内的;(?#27169;?#27861;律、行政法规规定的其他情形。

    积极影响/裁员 编辑

    裁员的好处是大家都很在意投诉之类的反馈,团队的凝聚力更强,执行力得到提高。裁员是公?#32416;?#28070;要求与文化要求。公?#31350;?#25439;的背后是团队,团队的背后是文化与心态,而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。公?#31350;?#25439;的背后是团队,团队的背后是文化与心态,而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。

    裁员的表面是成本缩减,但背后却是业绩文化的强硬逻辑公司裁员有两个层面:

    社会层面,裁员就意味员工的失业,这不仅对员工本人,家庭,甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下,多数公司不会采取大规模裁员的方式,来完成其业务调整!

    商业层面,华尔街就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候,首先提出的就是裁员或换CEO!因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化:任何一家业绩?#24418;?#39064;的公司,首先是公司的业绩文化出了问题,而业绩文化出问题,那一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工,要么?#32422;?#34987;裁,然后让新来的CEO继续完成裁员。

    所以,裁员的表面是成本缩减,但背后却是业绩文化的强硬逻辑

    资本市场的?#20174;?#20063;证明了这一点,假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一,而且制定出完善的战略规划,公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。

    原因/裁员 编辑

    裁员裁员
    一提到裁员,人们最容易联想到的就是:这个公?#23601;?#34507;了。然而近期,包括IBM柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动,让人们发现,业绩很好的公司?#19981;?#22823;规模裁人。专家表示,除业绩不佳外,业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。

    近日伊?#26607;?#26607;达公司发布了2003年第四季度财务业绩,同一天,柯达还宣布,未来3年内全球裁员1.5万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩,另一面却是减员20%的计划,这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。?#28304;耍?#26607;达公司给记者的解释是,正因为以数码为主导的新业务已见成效,公司才决定,缩减传统胶片的生产厂和员工,?#24230;?#26356;多力量到数码领域。

    课?#35752;?#19968;

    裁员≠经营?#19994;?/p>

    浩竹猎?#20998;行?#30340;王常江先生告诉记者,尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败,但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员,也并非象多数人想象的那样,企业快要完蛋了,多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此,裁员并非是洪水猛兽,对于裁员,尤其是大公司裁员,国人应该有一个平和、理智的心态。

    我们之所以以为“裁员=经营?#19994;?#26159;因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理,而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括:经济景气与否;业务经营?#27809;担还?#21496;战略的调整和变化;跨国集团全球事业方向和规模的变化(这主要指的是地域之间的变化,比如加强中国业务而削减?#20998;?/a>业务就会导致?#20998;?#35009;员);组织结构变化导致内部调整;生产力提高,科技进步带来人力资本的节省等等。

    课?#35752;?#20108;

    公司并购导致裁员

    裁员裁员
    去年9月,两家美国IT公司——仁科J.D.Edwards合并后所做的第一件事就是裁员。据华尔街日报的一篇报道称,仁科CFO凯文。?#37327;耍↘evinParker)表示,在以18亿美元价格收购J.D.Edwards之后,这家企业软件生产商打算解雇800-1300名员工,目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。

    人力资源专家认为,因并购而裁员的最典型的例子是惠普康柏的合并,这两家以强强联合为目的公司合并,面临着大量人员和机构的重叠,裁员也就成为其必然的选择。

    最近的一项报告显示,美国公司宣布的1月计划裁员人数超过10万人,主要原因是并购活动造成部分多余职位,负责此项调查的公司指出,今年以来并购活动上升,一桩并购?#38468;?#23548;致“裁员最多1万人,因多余的职位要被削减。”

    课?#35752;?#19977;

    业务调整引发裁员

    由于营销方式的调整,美国IBM公司日前宣布将裁减300名软件员工,旨在减少使用面对面销售方式的员工,而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量,IBM称,这一转变是必须的,因为电话和因特网促销对象更多的是?#34892;?#20225;业,而这一领域是IBM软件公司增长最快的市场。IBM此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。

    虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系,但是一个跨国集团,某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑,相反,很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制,使得整体财务状况保?#33267;?#22909;。

    专家表示,除了因业务调整而裁人外,市场或业务的区域性调整?#19981;?#23548;致公司局部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示,它在德国的电信设备部门ICN将裁员500-600人,并将生产业务移往成本较低的地区,可能是中国。

    无独?#20449;迹?#24635;部位于伦敦的英国汇丰银行宣布,在未来的3年内,将实施一项全球性的“职位移民”计划,在英国裁减4000个职位,并将这部分职位转向亚洲地区。

    有的公司为了将非主营业务剥离,?#19981;?#23454;施裁员。几年前,郭士纳接手IBM时,为给IBM减负,想把一些非主营业务卖出去,但业绩不好很难卖,郭士纳就先在这些业务部门裁员,降低成本,使业绩上升,再伺机出售。

    课?#35752;?#22235;

    裁员——人力退出机制

    “企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑?#25509;?#19968;个退出机制,人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一,裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授?#20013;?#22855;认为,人力资源管理上保留一个退出机制才可?#21592;?#35777;企业人力资源的活力,没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系,没有退出会影响公司在?#24049;恕?#34218;酬、培训等各各方面的管理。

    保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如,几年前朗讯的一项大规模裁员计划,裁员对象重点为以?#24405;?#31181;:一是拒绝变革者,拒绝变革者会成害群之马,应立即裁掉;二是重叠的人员,结构的调整造成部门重叠,精简成为必然;三是无法胜?#20301;?#19981;愿意调整到新岗位的人;四是能够精简的人员,像外包业务的员工,职能部门和行政部门的岗位。

    与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同,目前国内很多企业对员工,尤其是中层员工还在采用?#20302;得?#25720;的方式,我不明着说,但我挤兑你,挑剔你的工作,把你放到最不重要的部门,最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制,结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。

    裁员裁员
    在人力资源的教科书里,裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面,而忽略最后一项职能——裁。

    课?#35752;?#20116;

    裁员——让员工开心离开

    一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于,?#35789;?#20320;被裁掉,你还是很热爱那个公司。“裁员?#35009;?#20107;,从柯达出去再找工作并不难,而且如果我们是?#32422;?#35201;求辞职,公司?#35009;?#37117;不会给,但如果是公司让你走,会给你非常优厚的福利,有的公司裁员,补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员,柯达中国公司的一名员工态度?#27490;邸?/p>

    国外企业的裁员都是有高昂成本的,2000年到2003年,朗讯裁员8万人?#19981;?#20102;80亿美元来处理善后,员工离开朗讯除了获得了一?#24335;?#20026;丰厚的补偿金外,如果他在3个月没有?#19994;?#26032;的工作岗位,还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说,退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说,有一家美国公司要大幅裁员,就把员工拉到球场看了一场球赛,看完后当场宣布裁员名单,员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证,但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。此外,跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约,使其在做出裁员计划时非常慎重,不会轻易裁员。目前国内企业的裁员?#36127;?#30475;不到成本。

    事实上,随着越来越多的跨国公司进入中国,裁员?#19981;?#21644;产品?#23548;?#19968;样成为一件非常普通和正常的事情,裁员是一种基于市场的理性?#24418;?#19981;应该总是从感性角度看问题,员工不要惊慌失措,媒体不要大呼小?#23567;?#19987;家分析,裁员越频繁的地方,就业?#19981;?#36234;容易

    注意事项/裁员 编辑

    1.把握好原则。有员工讲:我知道,早就内定好了,所谓的考?#38498;?#27979;评这些花架子,只不过是掩人耳目、走走形式罢了。很多员工对裁员方法不?#21028;模?#24597;被关系网给?#36820;?#20102;。管理者必须制定公开、公?#20581;?#20844;正和透明的裁人原则和做法,指导公司整个裁员活动。
    2.方法要合理。一位中层干部说:忍了好久了,?#34892;?#20154;员的表现一直很糟糕,早就想将其辞退,但碍于关系情面还是能忍则忍了,今天,借公司出台的裁员政策,一裁一身轻,何乐而不为。 一般情况下,当组织关系复杂、冗员严重、?#26399;?#25199;皮、效率极低、员工水平层次明显时,为了避免裁员节外生枝,必须快刀斩乱麻,短、?#20581;?#24555;。另外,应将裁员看作是一个长期连续?#24418;?#23613;量不急于求成,采用循序渐进的方法可能更为稳妥。比如,将裁员融入日常管理活动中,形成规范的淘汰机制,根据日常评价,根据态度、技能四象限分析法,将员工分为四类,裁员的首选对象当然就是那些工作态度?#22270;?#33021;均差的第四象限者,尤其当明确无法通过培训改善时,裁员自然就会发生。可以采取两步裁员法:
    第一阶?#21361;?#21482;裁不增:
    根据员工工作业绩情况,明确在某一季度、半年或者一年内将人员裁到某个定员人数,在这一阶?#21361;?#20026;了不使?#32422;?#25481;队,很有可能原来计划裁员的对象由于强大的激励功能,使其业绩飞跃提升,变成了模范员工;
    第二阶?#21361;?#35009;进平衡:
    裁到定员目标后,采取裁-进动态结合原则,即裁多少增多少。这样做会让每个员工始终保持如履薄冰的工作状态。
    3.后续沟通。在裁员中,企业需要进行大量的沟通来消除产生的误解和矛盾。其中一对多和一对一的沟通很重要。尽管裁员声明入情入理,裁员方案科学严谨,落实裁员也天衣无缝,但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。员工本人需要承受一定的压力,但公司也需要给予必要的疏导,为此,管理者必须时刻保证沟通渠道畅通,主动?#36864;?#20204;进行深入细致的思想沟通、交流,打开他们的心锁,那种无视员工消极情绪或采取躲起来的做法,只会强化员工的不满,甚至会激化矛盾。
    4.程序要恰当。裁员不仅要有合理的规划和具体的落实保障措施,同?#34987;?#35201;有规范的程序,确保裁员活动稳步推进、卓有成效。[2]

    主要分类/裁员 编辑

    裁员的动因一般可分为三种,即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中,经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善,导致经营状况出现严重困难,盈利能力下降,企业面临生存和发展的危机,为降低运营成本,企业被迫采取裁员?#24418;?#26469;缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量,根据绩效?#24049;?#32467;果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的?#24418;?/p>

    三种裁员中,又可根据企业的决策?#24418;?#20998;为主动裁员?#24418;?#21644;被动裁员?#24418;?#30001;这三种裁员的定义我们可以看出,结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员?#24418;?#32463;济性裁员属于被动裁员?#24418;?#22312;人们的观念中,裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时,也有很多人认为是联想遇到经营危机,不得已实行裁员。事实却并非如此,我们必须看到:裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分,是企业一种正常的人力资源管理?#24418;?

    裁员员工的噩梦

    第一,企业的变革是一种常态。市场是不断变化的,企业也要在变化中寻求获取?#20013;?#31454;争优势,谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分,?#20174;?#21040;人力资源方面,都会导致人力资源结构的变化,从而引起裁员。

    第二,中国企业所面临的一个基本问题是人均效?#23454;?#19979;,这与企业的粗放式经营与管理,靠资源人力的大?#23458;度?#26469;获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率,要从资源消耗型走向资源集约型,理性裁员是一个必然途径。

    第三,人力资?#36766;?#21035;于其他资源,它既有创造价值的一面,又有其独特的一面。首先,人力资源有自我就业选择权,自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业,如果企业的机制、行业等不利于己,人才就会流动。其?#21361;?#20154;力资源会退化,如果企业员工过于稳定,员工创业激情就会衰减,员工能力在岗位上得不到提升,就会退化。再?#21361;?#20154;力资源会沉淀,如果员工进入企业后缺乏压力和动力,不再努力工作和学习,没有创新,员工就会从人才变成庸才。因此,通过裁员,可以铲除沉淀层,使组织的效率提高,这也是一个必然趋势。

    第?#27169;?#35009;员是企业人力资源退出机制的重要组成部分,是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员,使员工感受到市场竞争压力,从而激发起内在动力,使整个组织充满活力。

    主要影响/裁员 编辑

    据《中国经营报》报道,在中国银行界,一场裁员风暴已经来临。日?#25353;?#20013;国银行传来的消息是,预?#32856;?#34892;将在今年9月份中会有一场大的裁员行动,资产保全部将是机构整合中被撤并的对象,估计将遣散70%-80%的人员。届时40—45岁以上人员受影响较大。大学毕业做了几年的人可能流向其他部门。

    裁员裁员流水线

    ?#34892;?/a>外,建行工行农行也在推进人事改革。从中国建设银行得到的消息是,到目前为止,该行已经将24万人裁到了17万人;而工?#24615;?#20840;国已经?#36820;?#20102;近2万个网点,以后亏损的网点还要继续撤。据笔者了解,工?#24615;?000年一年多的时间内全国减员人数就达到7万多。一家银行人事部门的人?#23458;?#38706;,银行精简人员的地区多是一些效益较低、网点过密的外地机构;从人员构成来看,主要是学历低、年龄大的职工。而减员多采用一次性买断工龄,或者提前退休的方式。另外,部分银行还开始大胆尝试网点柜面人员多为聘用的机制,一年一聘,不合格立即辞退。可以肯定,银行业不再是摔不烂的“金?#38599;搿薄?/p>

    作为银行而言,改革不仅仅裁员那么简单,首当其冲的是必须考虑员工的出路。对于员工安置的问题,首先要做结构调整,削减中线和后线的员工,把他?#19988;?#21040;前线为客户服务。因为银行业的发展日新月异,现在的产品还非常有限,大量的银行新产品等待着去开发和处理。与此同时,现在银行可以代理保险证券基金,这些都需要更多的人员去做。因此,做人事改革方案中,无论是留岗的,还是被裁的,针对不同的员工,进行相关的培训是必要的;对于内退、病退、闲置和待业人员退出、违章违纪违法人员退出必须区别?#28304;?/p>

    值得注意的是,在改革的同时,还要注重抓好员工新观念和新文化的培育,使其思想观念跟进,尽快转变?#24039;?#36866;应新机制。在改革中要大胆启用新人,让新事业由新人来干,必要时果断撤换思想观念顽固不化、屡教不改的员工,尤其是中层干部,这样就会减少改革的阻力,增强改革的活力和动力。

    当然,银行裁员肯定有其自身的理由。分析起来,不外乎两点。其一是外部环境使然,随着2006年大限迫近,中国政府及银行业监管机构将严格履行银行业的市场开放义务。与此同时,加入?#28866;?#32452;织对我国银行业的竞争压力?#22270;?#21169;效应也逐?#36739;?#29616;出来。“而中资银行与外资银行相比,?#28304;?#22312;”公司治理结构、资产质量、资本金与盈利能力、创新能力“方面的差距。显然,随着我国加入世界贸易组织金融业5年过渡期的临近,外资银行届时将享受国民待遇,留给国有银行改革的时间已经不多。加上外资银行诱人的待遇,用人的机制,爱人的氛围,让各路见异思迁者想入非非,如果国内金融界?#28304;?#29087;视无睹,无动于衷。还有,虽然四大银行对人事改革已经下了大力气,但是与汇丰全球3万左右的员工相比,动辄三四十万员工的国有四大银行机构还是”相当庞大?#21834;?#20854;二是国内金融机构竞争的需要。据了解,目前四大银行全都提出了上市计划,其中”走在前列“的建行要”力争在年内上市?#21834;?#26681;据”成熟一家批准一家“的原则,国务院的批示是对上市方案要”继续研究?#21834;?#27492;间,专家认为银行改革应当在法人治理结构、运行机制等核心层面上加大改革力度,而人事改革显然是整体改革中的关键一环而已。

    技巧/裁员 编辑

    裁员裁员

    1.勇于承担责任。裁员这一决策归根结底是要由CEO做出的,因此不要委责于董事会、市场环?#22330;?#31454;争或者其它一些原因,你只需要说:“这是我的决策,我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气,那就别做CEO了。你的公司现在比任何时候都更需要一个领袖,一个勇于承担责任的领袖。
    2.大幅度和一次性裁员。管理层通常都持?#27490;?#24577;度并认为转机将很快出现,因此他们往往尽可能少裁员,期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现,公司不得不再次裁员,而屡次裁员会对在职员工的?#31185;?#36896;成极大的负面影响。
    3.迅速裁员。在管理层讨论裁员事宜一个小时后,整个公司都会知道接下来要发生些?#35009;礎?#22914;果你认为确实需要裁员,那就迅速地去执行。一旦员工预感到裁员将临的话,其生产效?#24335;?#20250;直线下降。
    4.借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的,但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事,因为借此可以迅速解决许多人事问题。这?#21592;?#32536;雇员来说同样也是好事,因为他不会因为被公司的解雇而从此?#25104;?#27745;点记录;当然,对留下来的员工也有好处,因为他们看到?#22235;?#23545;员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。
    5.不徇私情。很多创业者都会雇佣?#32422;?#30340;朋?#36873;?#26379;友的朋友或者是亲戚。当要裁员时,所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与猜测随之而来:“他留下来了,或者是他被解雇了?公司更看重的是裙带关系还是业务能力?”
    6.不要乞求同情。有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这使我想到了过去对“厚颜无耻”一词的定义:一个男孩谋杀了其?#25913;福?#38543;后向法庭请求宽恕,因为他已成为?#38706;?#30495;正感到痛苦的是被解雇者,而不是执行者。
    7.提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错,而更可能是其上级主管的过错所致。所以,从道义上讲,你应该给他们提供一些帮助,比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。?#34892;?#20844;司专门处理有关员工解?#22270;?#36807;渡期问题,可以试试他们的服务。
    8.不要让员工?#32422;?#36873;择。如果让员工?#32422;?#36873;择是被解雇还是退休,你可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该?#26143;罢?#24615;:挑选出开拓性的团队,以确保你不用再次裁员。
    9.下逐客令。除了一些例外情况,你最好在一天或一周结束前下逐客令(我认为星期五是公布裁员的最佳时间,因为可以让被解雇者在周末缓解压力)。下逐客令似乎很残忍,但实际上这样做无论对离职者还是留任者来说都更好。
    10.继续前进。让员工们互相道别,然后还要继续前进,这是一个领袖所必须具备的素?#30465;S淘?#19981;决或许在经济景气时并无大碍,但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。
    11.激励与动力。说完该说的、做完该做的之后,你可能想退回?#32422;?#30340;办公室,关上手机,不再回复电子邮件,避免见任何人。千万别做这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励?#31185;?#21592;工们希望看到你,和你谈?#24863;模?#24449;求一下你的意见。他们不想看到?#32422;?#30340;领袖躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢,这非常重要。[3]

    应对裁员/裁员 编辑

    裁员不?#38480;危?#30475;懂门道最首要
    裁员并不是突如其来,无迹可循。当裁员降临之前,你可以从种种蛛?#26607;?#36857;中分析出?#32422;?#26159;否有可能被裁掉。当遭遇裁员之后,也不用慌,弄清楚原因会帮你在职场上找准定位。
    是否被裁掉,不是看你所在的部门,也不是看你所处岗位的职能,而是看公司的战?#38498;?#24066;场。
    事实上,被裁掉的员工有两方面原因,其一是?#32422;?#22312;公司不是处于核心部门,所做的工作也不是核心工作,工作不能体?#25351;?#20154;职业价值。其二被裁员是因为公司的市场、战略、资金等问题,和?#32422;?#26080;关。
    最可能出现的裁员名单
    当你在这里惴惴不安,揣测?#32422;?#26159;否上了老板的裁员名单时,不要着?#20445;?#22240;为大多数情况下看是否裁员,都可以从企业对岗位的?#24230;?#20135;出比来计算,因为人力成本相对企业的运营成本来说是固定的,当产出比较高时,你是不会被裁掉的。
    最稳妥的职位是技术专才,或者是某一个领域的专家,当他们都被裁掉的时候,就是此行业整体在收缩。
    外企中高层或者是企?#30340;?#34218;资比较高的员工,会比较容易被裁掉。外企的公司流程清晰,企业运作流程较为成熟,当中高层管理者被裁掉之后,并不会影响企业的运作,相反会节省很多人力成本。年薪50万以上的中高层管理者会容易被裁掉,裁掉之后,对企业影响有限,可以招聘5个年薪10万的员工。此外就是企?#30340;?#30340;资深员工。员工在企业中工作了十年或者是更久,但是职业生涯未来不会有太大的发展,对公司的?#27605;?#20063;不特别突出的情况下,当经济不好的时候,会被裁掉。
    在裁员的时候,你是否会听到这样的声音:“行政人员不产生直接效益?#34180;?#25903;持部门可有可无,不产生效益也不创造价?#34507; 薄?#22914;此看来,行政类的成本岗位可能在裁员队伍的前列。但是事实并非如此。当职能部门比较?#20998;?#30340;时候会裁掉这部分员工,但是据我观察,中国的大部分企业本来就对这种职能部门不够重视,这部?#25351;?#20301;本身就不会产生太大的成本,如果裁掉一个职能岗位,一个月能节省1万元的成本,裁掉的话并没有太大的意义。因为此部分人力成本在整个的人力成本中所占的比重实在是太小了。
    销售类的员工则要看具体的企业。销售大部分都是提成制,而不是底薪制,除非此产品的项目并不好做或者是在收缩市场,这个时候会裁掉销售岗位,否则裁掉销售人员的意义并不大,因为销售人员的成本并不高。
    劳动密集型企业的工人会被裁掉,是因为当没有订单的时候,他们是完全的成本?#34892;模?#32780;且数量众多,老板不会在没有订单没有生产的情况下,仍然养着工人等待开工。
    事实上,裁员和战略有关,和职能无关。
    裁员之后该这样做
    企业裁员的原因,是因为对于未来的发展没?#34892;判模?#20854;中既包括被裁掉的员工对于未来的业务发展无作用,也包括企业这部分业务的收缩。
    以团购网站为例,2010年到2011年间,团购网站火爆,虽然?#30340;?#20844;认团购网站都在?#28072;度?#24456;多却不赚钱,但是各大团购网站仍然在大?#31354;?#32856;,因为团购网站对未来的预期很好,希望通过大?#31354;?#32856;扩大市场规模。
    到2011年年底,团购网站开始裁员,因为仍然没有?#19994;?#28165;晰的盈利模式,他们不得不收缩成本,首先从那些不重要的、非核心的部分开始收缩,例如那些开拓的二、三线市场要放弃掉,相应的此部分员工也被放弃。
    裁员代表着放弃这部分员工,而企业的业务没有下降到一定程度之前,企业是不会裁员的。我们看到的更多的是停止或者是减少招聘,优化内部员工,而不是直接地裁员。事实上,遭遇裁员并不?#38480;危?#20063;不需要增加你职业生涯的负担,是因为企业的战略、市场或者资金等问题把这个部门解散掉。
    如果你在一家公司做得很久,?#30340;?#30340;资历很不错,那么被裁掉后,找相同的职位还是比较容易的。
    但是,需要注意的是,遭遇裁员后,在选择下一份工作的时候,你要先分析之前这家公司为?#35009;?#20250;出?#32456;?#31181;情况,下一份工作不要选择和这份工作类似的,因为你肯定也不想再经历一次相同情况的裁员。
    举例?#24471;鰨?#19968;位朋友是做某产品模具的,但是后来因为环保等原因,这项模具逐渐在行?#30340;?#21462;消掉,而在第一家公司被裁掉后,因为此人在行?#30340;?#30340;口碑一直就很好,所以很快?#32456;?#20102;另一份做同样内容的工作,那么很快就被第二次裁员。因为是夕阳产业,?#30340;?#30340;企业陆续都在收缩这部?#25351;?#20301;。
    当遭遇到夕阳产业因为收缩市场而被裁员的情况时,选择转行并不是糟糕的事情,除了?#30475;?#30340;技术岗位之外,大多数岗位都是可以转行的。做技术岗位的在工作5年之后较难转行,但是同样,一般情况下,技术岗位也不太容易被裁掉,除非此项技术淘汰。
    以大批裁员的团购网站为例,被裁掉之后,完全可以去其他的互联网企业,但是在寻找下一份工作的时候,要注意不再选择盈利模式不清晰、非常耗资金的互联网企业。
    当那些知名外企的中高层遭遇裁员后,可以慎重选择去一些小型民营企业担任管理者。事实上,知名外企的工作氛围、企业文化以及组织流程,和一些小型民企有天壤之别。
    职位并不是简单的TITLE和薪水多少而已,其中包括了太多如?#24049;似攔馈?#32844;权、汇报对象、公司组织流程等内容,决定你在这个职位上做得如?#21361;?#22810;半是由这些原因决定的。
    对于外企高管遭遇裁员后的遣散费问题,除非你在入职的时候与企业之间?#34892;?#35758;,否则一般都会根据《劳动法》进行补偿,不会有太大变动。事实上,当你遭遇裁员后,无论你选择创业、再就业还是充电学习,离开职场的时间最长不应超过1年,离开职场半年之内是比较合适的时间。
    无论企业再怎?#35789;?#32553;,你能为企业创造价值,而你创造的价值企业又是能买账的,那么企业都会保留你,即便是所在部门?#36820;簦?#20173;会将你调走。
    虽然裁员是企业提升自身?#36141;?#33021;力、快速?#25351;?#20803;气的一种战略选择,但是,裁员不仅仅是做好员工心理?#21442;俊?#19981;触犯《劳动法》那么简单的事情。

    相关资料/裁员 编辑

    “不裁员?#20449;怠?#35753;网络传言无地自容

    2008年,全球金融危机来势汹汹,对企业经营带来了不利影响,正当人们齐心协力、共同应对挑?#20581;?#36716;“危”为“机”的关键时刻,在互联网上传出了一些毫无根据裁员信息,有所谓150多家裁员企业名单等帖子肆虐网上,造成网民的无?#19997;只擰6源讼?#35937;,笔者曾经在东方评论上发表一篇快评,呼吁网民在创造网上内容的同时,必须牢记?#32422;?#30340;社会责任,传播真实可靠的信息,共同维护和建设网络诚信体系。

    裁员裁员

    上海这些企业带了一个好头,他们通过网络等各种媒体,响亮地宣布在目前金融危机的困难下,?#20449;?#19981;裁员,以此来回击网上出现的一些不负责任的裁员传言,起到了非常好的社会响应和反响。如宝钢集团在成本高企与价格“跳水”两面夹击的严峻形势下,没有裁员、减薪和生产岗位缩减,职工们面对危机,人心齐,泰山移,大家表示开动?#36234;?#25226;活儿干得更好。盛大网络董事长陈天桥近日在一?#25991;?#37096;会议上表态,面对金融危机之下的经济?#32479;保?#30427;大不减少战略投资、不裁员、不降薪资三大?#20449;怠?#23545;近日网上流传所谓裁员,上海三维生物技术有限公司和施?#27490;?#21496;均予以否认。闵行区已有239家企业和工会响应区总工会号召,?#20449;怠?#19981;作经济性裁员?#20445;?#20197;此齐心协力共渡难关。

    谣言止于事实的公开,谣言还止于智者。在金融危机的冬天中,“不裁员?#20449;怠本?#20687;一股正气、一股暖流,既回击了谣言,?#21442;屡?#20102;人?#27169;?#26356;让智者把握住?#22235;?#24471;的发展机遇。事实上,顶不住寒冷的企业,会被无情的寒流冻结,适者生存,优胜劣汰,行业有了一次重新洗牌的机会,抓住机遇,转危为机,乘势而为,是这些智者的成功法宝。机遇还留给那些?#25340;?#23427;的人?#29301;?#22909;多著名的中国本土企业就是把握住这次全球金融危机下行业人才流动的机会,引进稀缺人才,抓住机遇提高企业科技研发和科技含量,就是十分成功的做法。当然,面对金融危机,我们在作出?#20449;?#30340;同时,也一定要合理控制企业运行成本,减少不必要的开支,杜绝奢侈和浪?#20005;?#35937;。[1]

    相比华尔街那些金融危机肇事祸首在获得政府注?#26159;?#25937;后,依?#25442;?#22825;酒地、度假潇洒的没心肝做法,相比那些抛下数千工人玩起“失踪”?#20005;?#30340;无良企业主,我们这些企业的确有道德、有良?#27169;?#32780;?#19968;?#31449;得高、看得远,对他们在金融危机严冬中的不裁员?#20449;担?#34920;示敬意,表示?#34892;?/a>,表示赞同。当然,对那些在金融危机发生前肆意制造经济泡沫、?#24597;医?#34701;秩序、给企业和社会带来重大损失的?#26696;?#31649;?#20445;?#20284;乎应不在“不裁员?#20449;怠?#20445;护的?#27573;?#20869;,可参照国际大企业的裁员规则,裁员先从这些拿高薪不干好事的“高管”开刀。

    相关文献

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    参考资料
    [1]^引用日期:2018-12-13
    [2]^引用日期:2014-07-09
    [3]^引用日期:2014-07-01

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